Laden...
Toen a.s.r. eind 2015 de renovatie van haar hoofdkantoor in Utrecht afrondde, werd duidelijk dat zij met arbeidsvoorwaarden uit de oude wereld in een nieuw pand terecht waren gekomen. De verzekeraar wilde naar een volwassen arbeidsrelatie die past bij de ‘nieuwe wereld’, dus het roer moest om. De nieuwe HR-directeur heeft met een duidelijke stip op de horizon een veranderverhaal ingezet, wat er mede toe heeft geleid dat a.s.r. zich dit jaar Beste Werkgever van Nederland mag noemen.
a.s.r. had te maken met veranderingen die deels herkenbaar zijn voor het onderwijs: vergrijzing, toenemende automatisering, individualisering in het personeelsbeleid, de behoefte aan een goede werk/privé balans en aan hybride werkzaamheden waarbij het werk voor a.s.r. wordt gecombineerd met ander werk, vrijwilligerswerk of andere bezigheden. Met leiderschap gebaseerd op vertrouwen in plaats van controle, eigen regie over je loopbaan en meer aandacht voor vitaliteit en werkgeluk werden de werkafspraken van de verzekeraar aangepast aan de ‘nieuwe wereld’.
Beste werkgever
Het veranderverhaal dat a.s.r. inzette, zorgde er mede voor dat de betrokkenheid van de medewerkers al een aantal jaar zeer hoog is. Dat blijkt uit de ‘organisatie succes meting’ van Denison die a.s.r. jaarlijks uitvoert en uit de hoge Employee Net Promotor Score (eNPS), het cijfer dat aangeeft in hoeverre medewerkers a.s.r. aanraden als werkgever. Maar ook uit het feit dat a.s.r. het afgelopen jaar ‘Beste Werkgever’ werd in de categorie verzekeraars in het jaarlijkse ‘World-class Workplace-onderzoek van Effectory. Dit jaar werd de verzekeraar zelfs uitgeroepen tot Beste Werkgever van Nederland.
a.s.r. bestaat ruim 300 jaar en is met ruim 4.500 medewerkers de derde verzekeraar van Nederland. “De renovatie van ons hoofdkantoor is in 2015 afgerond. Het pand was volledig ingericht op tijd- en plaats onafhankelijk werken, maar de manier waarop wij werkten sloot daar nog niet volledig op aan. Om beter aan te sluiten op de veranderingen in de arbeidsmarkt en de veranderende behoefte van de werknemer, hebben we de afgelopen jaren onze werkafspraken aangepast. Minder regels, een volwassen arbeidsverhouding, vertrouwen in plaats van controle en eigen regie werden belangrijke uitgangspunten. Vaak wordt gevreesd dat dit soort vrijheden ten koste gaan van de productiviteit, maar het tegendeel blijkt waar te zijn. De betrokkenheid van onze medewerkers is onveranderd hoog en tegelijkertijd nemen de productiviteit en klanttevredenheid toe”, vertellen HR-manager Annette Pannekoek, HR-jurist Iris van der Linden en Monique Groen, adviseur HR & Vitaliteit van a.s.r.
De Andere Cao
De pijler onder het veranderverhaal van a.s.r. is de eigen cao, De Andere Cao, in 2018 opgesteld om de arbeidsvoorwaarden beter aan te laten sluiten op de nieuwe wereld. “We zijn een eigentijds bedrijf en de cao van het verbond van verzekeraars sloot daar niet meer op aan”, vertelt Iris van der Linden die vanuit haar portefeuille arbeidszaken meewerkte aan de nieuwe cao en het sociaal plan. “Het opstellen van een eigen cao had wel wat voeten in de aarde. We zijn met de vakbonden in gesprek gegaan en vonden bij FNV Finance, CNV Vakmensen en De Unie bestuurders die deze uitdaging aandurfden. Een spannende ontwikkeling, ook voor de bonden, die los van wat ze kenden een volledig nieuw pakket moesten samenstellen en samen met ons het verhaal aan de medewerkers vertelden. Daarin is van zowel de zijde van de vakbonden als vanuit a.s.r. veel energie gestoken. We zijn gestart met het ophalen van input bij de medewerkers. Wat zijn, naast beloning, de belangrijkste onderwerpen die zij terug willen zien in de cao? Zo werden de clusters cultuur, ontwikkeling, tijd en mobiliteit ontwikkeld. Vervolgens hebben we samen de belangrijkste uitgangspunten voor werken bij a.s.r. bepaald, en alles wat we in de cao af wilden spreken is daaraan getoetst. Het is belangrijk om te beseffen dat zo’n veranderverhaal niet van de een op andere dag tot bloei komt. Het is een lopend proces om alles wat in de cao is afgesproken, handen en voeten te geven.”
Het Andere Gesprek
De uitgangspunten waarop de cao en de werkafspraken zijn gebaseerd zijn:
“De waarden die we hadden vastgesteld, moesten in elke afspraak van de nieuwe cao terugkomen, in korte en heldere taal met een duidelijke omschrijving van wat we verwachten en wat we teruggeven.” Iris van der Linden legt uit dat eigen regie en vertrouwen in plaats van controle, de rode draad in het beleid vormt. “Alle uitgangspunten komen samen in Het Andere Gesprek dat leidinggevenden en medewerkers met elkaar voeren. De meerderheid omarmt de eigen verantwoordelijkheid die ze krijgen. Niet iedereen vindt het echter gemakkelijk om eigen regie te nemen, dus we trainen onze leidinggevenden om die medewerkers te begeleiden. Daarnaast is de formele structuur en rapportage van de beoordelingscyclus losgelaten en evalueren we het hele jaar door. Leidinggevenden en werknemers, of collega’s onderling, zoeken elkaar op als daar behoefte aan is en daardoor kom je ook eerder tot de kern. Hoe die gesprekken worden vastgelegd, mag ieder voor zich weten. Bij disfunctioneren zal altijd een dossier worden opgebouwd, maar dat zijn de uitzonderingen. We richten ons door onze andere werkwijze op de meerderheid die meebouwt aan een volwassen arbeidsrelatie.”
Door de coronacrisis en het thuiswerken zijn de thema’s eigen regie, autonomie en vertrouwen nog urgenter geworden. Annette Pannekoek: “De afgelopen twee jaar zijn verschillende afspraken uit de andere cao in de praktijk gebracht. Medewerkers die thuiswerken en de zorg voor kinderen combineerden, kregen bijvoorbeeld de gelegenheid om 2-3 uur per dag even af te schalen en hoefden deze uren niet te compenseren. We vertrouwen erop dat zij hun werk op een geschikter moment hervatten. De productiviteit blijft bij a.s.r. prima op peil, de werknemerstevredenheid is hoog en het verzuim is laag. De belangrijkste voorwaarde is dat de klant geen hinder mag ondervinden van het veranderverhaal van a.s.r., daarom is het goed om te zien dat ook de klanttevredenheid stijgt.”
Een andere tijdsindeling
Omdat a.s.r. de bezem door de oude arbeidsvoorwaarden haalde, wordt ook het overwerk niet meer uitbetaald. “We werken met een jaarurennorm, bij voorkeur zonder vaste roosters en met plus- en minuren. Als het druk is, werk je extra uren en die neem je op een ander moment weer op. Ons tijdsvenster is uitgebreid waardoor de zaterdag een reguliere werkdag is en overwerk gebeurt alleen nog in opdracht van een leidinggevende. We sturen namelijk op duurzame inzetbaarheid en willen onze medewerkers graag tot hun 68ste behouden. We stellen medewerkers om deze reden ook in de gelegenheid om een – gedeeltelijk betaalde – sabbatical te nemen: pak eens drie maanden vrij, doe wat anders en kom daarna weer fris en fruitig terug.”
a.s.r. heeft de beoordelingscyclus losgelaten maar voert wel eens per jaar een vlootschouw uit, waarbij de performance, potentieel en wendbaarheid van een medewerker worden besproken en geplot in een matrix. Dat geeft input voor strategische personeelsplanning. “Wij gaan hierbij niet alleen uit van een almaar stijgende carrière; medewerkers worden aangemoedigd om ook eens een zijstap te maken en eventuele ervaren werkdruk eraf te halen. Daarnaast moedigen we elke medewerker aan om zijn talent te ontwikkelen. We hebben een uitgebreid opleidingsaanbod, en medewerkers kunnen gebruik maken van de kennis en expertise van onze eigen talentadviseurs. Omdat we elke medewerker vertrouwen willen geven, hebben we de directe koppeling tussen beoordelen en belonen losgelaten. Bij a.s.r. krijgt iedereen jaarlijks een loonsverhoging van 3 procent tot het maximum van zijn schaal.”
Andere kijk op vitaliteit
Een van de laatste toevoegingen aan de cao van a.s.r. is het cluster Vitaliteit, waarbij Monique Groen nauw betrokken was. “Vitaliteit staat bij a.s.r. al tijden hoog op de agenda en krijgt in de nieuwe cao nog meer aandacht. Vitaliteit betekent voor ons dat we medewerkers continu stimuleren en motiveren om in beweging te blijven. Niet alleen op fysiek vlak, maar ook op bijvoorbeeld mentale gezondheid; de balans tussen werk en privé en je ontwikkeling. We willen onze medewerkers graag tot aan hun pensioen betrokken houden en creëren daarom ook ruimte voor andere passies in hun leven. Er is bijvoorbeeld steeds meer behoefte aan een andere inrichting van je loopbaan. Als iemand ergens stage wil lopen of naast zijn werk voor a.s.r. ander (vrijwilligers)werk verricht, dan is daar gelegenheid voor. Daarnaast bieden we workshops aan waarmee medewerkers kunnen werken aan hun duurzame inzetbaarheid en begeleiding. Zo hebben we ook een programma opgezet voor zij-instroom in het onderwijs, en daar is veel belangstelling voor. Wij doen als verzekeringsmaatschappij graag wat terug voor de samenleving en stimuleren vrijwilligerswerk. Sommige van onze collega’s werken bijvoorbeeld als ‘financieel maatje’, waarbij ze iemand helpen om de financiën op orde te krijgen.”
Aandacht en ondersteuning
a.s.r. gaat na corona een volgende stap zetten in tijd- en plaatsonafhankelijk werken en investeert in een arbo-proof werkplek thuis. “Dat is de hardware, maar we willen als werkgever ook bijdragen aan de software, ofwel je mentale gezondheid. We bieden medewerkers daarom een vitaliteitscheck aan, een scan op je stressoren en energiebronnen, en onze medewerkers kunnen een gezondheidsscan doen. We werken met een VIT-paspoort, waarin je jouw persoonlijke arbo-instellingen kunt opnemen, maar ook jouw doelen met betrekking tot vitaliteit. Dit is een laagdrempelige tool die de werknemer zelf kan bijhouden en een handige leidraad vormt voor ‘Het Andere Gesprek’ met je leidinggevende.”
Om tijdens het thuiswerken als gevolg van de coronacrisis inzicht te houden hoe het met iedereen gaat, ontwikkelde a.s.r. zelf een ‘mood monitor’, de eMood. “Dit is een simpele ‘temperatuurmeting’ waarmee we kijken hoe de vlag erbij hangt op het gebied van werkgeluk, productiviteit en vitaliteit. We leggen medewerkers wekelijks drie stellingen voor die ze binnen tien seconden kunnen invullen, we publiceren de geanonimiseerde resultaten op intranet en managers krijgen wekelijks een rapport op teamniveau: hoe gaat het met het team? Dat is een succes. Gemiddeld vullen 2.500 medewerkers de scan in. De resultaten worden besproken in de teams en dat levert goede gesprekken op. En als we bijvoorbeeld een algemeen probleem als eenzaamheid signaleren, kunnen we een interventie plegen. We hopen met aandacht en ondersteuning voor ontwikkeling, persoonlijke groei en een goede werk/privé balans iedereen te ondersteunen, zodat mensen meer zingeving ervaren tijdens hun werk. Deze aanpak en tools zouden ook binnen het onderwijs heel nuttig kunnen zijn. Het draagt bij aan de vitaliteit: pas als je je vitaal voelt, kun je je werk goed doen.”
Andere bedrijfscultuur
De investering in goed werkgeverschap heeft bij a.s.r. voor een heel andere sfeer gezorgd. “Er is een andere bedrijfscultuur dan vijf, zes jaar geleden”, zegt Annette Pannekoek. “We zetten nu in op opleiden en ontwikkelen tijdens je loopbaan in plaats van op een tegemoetkoming omdat je de eindstreep niet haalt. Er is minder verloop, de arbeidsrelaties zijn volwassen, mensen zijn actief met hun loopbaan bezig en maken hun eigen keuzes. Bovendien trekken we nu ook andere werknemers aan die waarde hechten aan een leven lang leren, duurzaamheid en maatschappelijke inzet. De betrokkenheid van onze werknemers is kortom veel hoger, en dat uit zich in een hogere klanttevredenheid.”
Hoe presteert a.s.r. op de verschillende aspecten van goed werkgever- en goed werknemerschap? En wat kunnen scholen in het voortgezet onderwijs hiervan leren? Download de factsheet.
