Er wordt gezocht op *
In het Onderwijsakkoord is afgesproken dat scholen vanaf schooljaar 2022/2023 structureel geld krijgen voor de verlichting van werkdruk. Maar hoe verdeel je dat geld als school? Hoe bepaal je samen waar de prioriteiten liggen? Hoe kom je tot de best passende keuzes? En hoe zorg je voor betrokkenheid onder de medewerkers? Rector Tim Neutelings en mr-leden Sandra Hommen en Linda Hayes vertellen hoe het Porta Mosana College in Maastricht dit aanpakt.
Voortvarend. Dat is de manier waarop het Porta Mosana College aan de slag is gegaan met de verdeling van de collectieve werkdrukmiddelen. Rector Tim Neutelings vindt dat niet meer dan logisch. Hij vertelt: “Er is duidelijk aangegeven dat de medewerkers aan zet zijn: zij bepalen samen waar de collectieve werkdrukmiddelen aan worden besteed. Dat betekent dat je ook met je medewerkers in gesprek moet en dat kost tijd. Bovendien, het is goed mogelijk dat de keuzes die we maken gevolgen hebben voor de formatie. Dat moeten we dan ook op tijd in gang zetten. Vandaar dat we er direct werk van hebben gemaakt. Allereerst hebben we als directie en personeelsgeleding van de mr (pmr) de kaders gesteld: de ideeën moeten uitvoerbaar en betaalbaar zijn én niet zorgen voor meer belasting bij andere collega’s. Bovendien hebben we gekozen voor een gelijke verdeling van de gelden tussen onderwijspersoneel, onderwijsondersteunend personeel en MT op basis van de verdeling in fte’s.
Extra studiemiddag
Na een voorbereidend overleg met de gmr ging Tim met de pmr om de tafel om de aanpak te bespreken. Mr-lid Sandra Hommen: “Wij vinden het belangrijk om alle medewerkers hierbij te betrekken. En de medewerkers op het Porta Mosana College willen dat zelf ook graag. Maar je kunt natuurlijk niet met ruim honderd mensen tegelijk discussiëren. Daarom kozen we ervoor om een extra studiemiddag te organiseren over dit onderwerp. Tijdens deze middag gingen we in groepen van zo’n tien tot vijftien personen met elkaar in gesprek. De groepen waren verdeeld in onderwijsondersteunend personeel, directie en onderwijzend personeel. Bij die laatste groep hebben we zoveel mogelijk de indeling in secties gehandhaafd. Sommige kleinere secties hebben we samengevoegd.”
Koerskaart van Voion als leidraad
De mr-leden, die de coördinatie van de studiedag verzorgden, konden natuurlijk niet bij alle groepen tegelijk aanwezig zijn. Daarom werd een gespreksleider per groep aangewezen. “In de meeste gevallen waren dat de sectieleiders of teamleiders”, legt mr-lid Linda Hayes uit. “Zij hadden als taak om het gesprek richting te geven, ervoor te zorgen dat iedereen aan het woord kwam en de voortgang te bewaken. De koerskaart van Voion vormde daarbij de leidraad. Elke groep volgde de stappen die daarin staan. Het fijne aan de koerskaart is dat de stappen heel duidelijk staan uitgelegd; of het nu gaat om het in kaart brengen van de werkdrukbeleving of het brainstormen over oplossingen. Er staat zelfs een tijdsindicatie per stap bij. Ook zijn er printversies van de verschillende formulieren. En er staan suggesties bij om de stappen nog meer diepgang te geven. Kortom, een handig hulpmiddel dat ons enorm veel tijd in de voorbereiding heeft bespaard. Bovendien hadden we hierdoor aan het einde van de dag een helder overzicht van de voorgestelde werkdrukoplossingen.”
Variatie aan ideeën
En dat waren er heel wat. Sandra: “Het varieerde van kleine ideeën, die niet of nauwelijks geld kosten. Denk aan het maken van keuzes in speerpunten, het werken aan de mail- en vergadercultuur en het omzetten van roosterzaken. Dat gaan we sowieso oppakken. Ook waren er ideeën over onderwerpen waar we al mee bezig zijn, maar die (nog) niet voor iedereen zichtbaar zijn. Denk aan het inrichten van een intranet voor medewerkers, het aanpassen van het gebouw, de inventaris voor betere werkomstandigheden en het aanpakken van de schoonmaak. Verder kwamen er ideeën die te duur zijn om uit te voeren, zoals teruggaan naar een 50-minutenrooster. Of ideeën die we niet wenselijk of haalbaar vinden. Bijvoorbeeld het inhuren van mensen voor pauzesurveillance. Dat is niet handig, omdat het maar hele korte periodes per dag zijn. Ook vinden we het vanuit pedagogisch oogpunt belangrijk dat de docenten zelf surveilleren, omdat zij de leerlingen goed kennen. Bovendien: dit zou de werkdruk van het onderwijsondersteunend personeel juist verhogen. Dat gaat in tegen onze uitgangspunten bij het maken van keuzes. Wat ook opvallend was dat de schoen bij alle drie de functiegroepen op dezelfde plaats bleek te wringen. Uiteindelijk bleef er een lijst met ideeën over. Daarmee gaan we nu verder.”
Stemmen op de beste ideeën
De volgende stap is een poll, waarbij medewerkers kunnen stemmen op de twee ideeën die zij het beste vinden. Tim: “We hebben ervoor gekozen om daarbij transparant te zijn over de financiële gevolgen van de ideeën. Veel groepen gaven bijvoorbeeld aan terug te willen van 26 naar 24 lessen per jaartaak bij 1 fte. Dat zou wel kunnen voor het schooljaar ’23-’24, omdat we in dat jaar met terugwerkende kracht ook het geld voor het huidige schooljaar krijgen. Maar voor het schooljaar daarna is dat financieel niet meer haalbaar. Dan zouden we terug moeten naar 25 lessen. Daarnaast is het zo dat met de komst van de collectieve CAO-gelden andere werkdrukregelingen, zoals de ‘Slob-gelden’, Extra handjes voor de klas en NPO-gelden, vervallen. Die hebben we ook steeds besteed aan de vermindering van de werkdruk, bijvoorbeeld door het aantrekken van extra medewerkers en externe assistenten die surveilleren in toetsweken. Het daadwerkelijke bedrag dat we structureel te besteden hebben, is dus lager dan het in eerste instantie lijkt. Met andere woorden: als we bepaalde keuzes maken, kunnen we sommige andere dingen niet (meer) doen. Juist door dit allemaal te benoemen en zelfs berekeningen te geven van de kosten van bepaalde maatregelen, hopen we dat de medewerkers weloverwogen keuzes gaan maken en zich ervan bewust zijn dat sommige keuzes niet structureel kunnen worden bekostigd.”
Collectief werkdrukplan
Begin februari zijn de polls verstuurd, voor elke doelgroep (directie, onderwijspersoneel en onderwijsondersteunend personeel) een aparte poll. Als de uitslagen bekend zijn, worden ze verwerkt in een collectief werkdrukplan. En nog belangrijker: de gekozen oplossingen worden ook zo snel mogelijk geïmplementeerd. Daarna is het bedoeling in de loop van volgend schooljaar te evalueren. Linda: “We kijken dan of de maatregelen bevallen en of het zinvol is om er mee door te gaan. Zo niet, dan gaan we weer opnieuw aan de slag. Of dat op precies dezelfde manier gebeurt, weten we nog niet. In ieder geval is de opzet van de bijeenkomsten erg in de smaak gevallen. De toolkit van Voion en vooral de koerskaart heeft ons enorm geholpen om een goede structuur aan de gesprekken te geven. We kregen er zelfs complimenten over van collega’s! Ik denk dat dat ook komt doordat je begint met het benoemen van de oorzaken van de werkdruk én dat je mensen zelf laat nadenken over oplossingen. Daardoor voelen medewerkers zich gehoord en zijn ze meer betrokken. En dat is toch de basis om samen te komen tot een structurele vermindering van de werkdruk.”